Bevlogen en vitale werknemers

Goed werkgeverschap

In publicaties over de onderwijssector komt de term goed werkgeverschap regelmatig voorbij: in actueel wetenschappelijk onderzoek en ook in studies van onder meer de VO Raad1, de Onderwijsinspectie2, VOIONen McKinsey4. Ook zien we dat goed werkgeverschap geregeld als speerpunt wordt genoemd in beleidsplannen van diverse scholengroepen.

Maar wat houdt goed werkgeverschap eigenlijk in en wat kan het betekenen voor het voortgezet onderwijs? En hoe zit het met de tien pijlers die de basis vormen van goed werkgeverschap?

Basis voor onderwijskwaliteit

Topwerkgever-VO maakt met onderstaand model inzichtelijk hoe goed werkgeverschap leidt tot meer tijd en geld voor onderwijskwaliteit. Het model laat zien dat drie hoofdthema’s bepalend zijn voor goed werkgeverschap : Steunend leiderschap, Bronnen van energie en Bronnen van frustratie. Steunend leiderschap richt zich expliciet op het versterken van de bronnen van energie van werknemers en het verminderen van de bronnen van frustratie.

Het gemotiveerd, betrokken en vitaal houden van werknemers leidt er toe dat ze langer in dienst blijven  en minder ziek zijn. De schoolorganisatie hoeft vervolgens minder geld te besteden aan werving en het inhuren van invallers. Collega’s worden minder belast met het inwerken van nieuwe werknemers. Zo houden scholen meer geld en tijd over om aan de slag te gaan met de kwaliteit van het onderwijs.

Goed werkgeverschap: met meer energie naar meer tijd en geld voor kwaliteit van onderwijs

Wetenschappelijke basis

Het GWG-model is op hoofdlijnen geïnspireerd op twee modellen uit wetenschappelijk onderzoek, namelijk de Two Factor Theory5 en het Job Demands-Resources Model6.

In navolging van aanvullend wetenschappelijk onderzoek7,8 uit het afgelopen decennium staat in het GWG-model de invloed van steunend leiderschap centraal. Het hoofdthema Steunend leiderschap wordt als volgt gedefinieerd:

  • Steunend leiderschap: de leider vergemakkelijkt en ondersteunt de inspanningen van de werknemers bij het uitvoeren van hun taken en deelt de verantwoordelijkheid voor besluitvorming met hen.

De gedachtengang uit bovengenoemde onderzoeken verder volgend, gaat het GWG-model er vanuit dat werknemers bevlogen en vitaal zijn, en blijven, als ze enerzijds bezig kunnen zijn met werkaspecten die energie geven en als ze anderzijds niet te veel last hebben van werkaspecten die frustratie opleveren. Deze beide typen werkaspecten zijn opgenomen in het GWG-model. De energiegevende, motiverende, werkaspecten vallen binnen het hoofdthema Bronnen van energie. De frustrerende, demotiverende, werkaspecten vallen binnen het hoofdthema Bronnen van frustratie. De twee thema’s worden als volgt gedefinieerd: 

  • Bronnen van energie: werkaspecten die energie opleveren als ze op orde zijn.
  • Bronnen van frustratie: werkaspecten die frustratie opleveren als ze niet op orde zijn, maar die niet direct leiden tot meer energie als ze wel op orde zijn.

Leiderschap, energie en frustratie

De onderzoekspijlers voor elk van de drie hoofdthema’s zijn bepaald door gangbare motivatietheorieën tegen het licht te houden. Er is ingezoomd op de onderwijssector en vastgesteld welke leiderschaps- en werkaspecten relevant zijn en binnen welk van de drie hoofdthema’s zij passen. 

Zo zijn in het GWG-model de pijlers Autonomie, Groei en Verbondenheid opgenomen in het thema Bronnen van energie. Deze pijlers zien we terug in de Zelfdeterminatietheorie van Deci en Ryan9. De principes van deze theorie worden in het onderwijs veel gehanteerd bij het motiveren van leerlingen. De theorie stelt dat het vervullen van de drie menselijke basisbehoeften autonomie, competentie en relatie, leidt tot optimaal functioneren en welbevinden. 

De Zelfdeterminatietheorie is echter niet alleen van toepassing op de motivatie van leerlingen, maar ook op dat van werknemers in het algemeen en zo ook op dat van werknemers in het onderwijs. 

Een ander voorbeeld is de pijler Rechtvaardigheid10 waar het aspect beloning is ondergebracht. Van mensen die voor een baan in het onderwijs kiezen, kan namelijk gesteld worden dat zij niet primair gemotiveerd worden door torenhoge salarissen of resultaatafhankelijke bonussen. Wel is van belang dat er een eerlijk en uitlegbaar systeem wordt gehanteerd ten aanzien van beloningsniveaus, inschaling en promoties, anders is de kans groot dat de beloningspraktijk leidt tot frustratie onder werknemers. De pijler Rechtvaardigheid is om die reden opgenomen binnen het hoofdthema Bronnen van frustratie.

De tien pijlers van goed werkgeverschap

In de figuur worden de drie hoofdthema’s weergeven met per hoofdthema de pijlers die de basis van goed werkgeverschap vormen binnen het VO. Topwerkgever-VO hanteert deze pijlers als uitgangspunt voor het benchmarkonderzoek.

De tien pijlers van goed werkgeverschap

Geraadpleegde literatuur

  • 1
    Leisink, P.L. en Penning de Vries, J. Strategisch personeelsbeleid in het VO. In opdracht van de VO-Raad, 2019
  • 2
    Nuland, E. van, en Scheeren, J. Tevredenheid en vertrek van werknemers in het voortgezet onderwijs.In opdracht van VOION, 2020
  • 3
    Inspectie van het Onderwijs. De Staat van het Onderwijs. 2020
  • 4
    McKinsey & Company. Een verstevigd fundament voor iedereen. 2020
  • 5
    Herzberg, F. Work and the Nature of Man. Cleveland: World Publishing, 1966
  • 6
    Demerouti, E., Bakker, A.B., Nachreiner, F., en Schaufeli, W.B. The job demands-resources model of burnout. Journal of Applied Psychology, 86(3), 499–512, 2001
  • 7
    Leisink, P. en Boselie, P. Strategisch HRM voor beter onderwijs: een bijdrage aan de professionalisering van schoolleiders in het voortgezet onderwijs. In opdracht van de VO-Academie, 2014
  • 8
    Schaufeli, W. Van burn-out tot bevlogenheid. Werk en welbevinden in Nederland. Management & Organisatie, 2015
  • 9
    Deci, E. L., en Ryan, R. M. Intrinsic motivation and self-determination in human behaviour. New York: Plenum, 1985
  • 10
    Colquitt, J. A. On the dimensionality of organizational justice: A construct validation of a measure. Journal of Applied Psychology, 86, 386–400, 2001

Scholen waar iedereen wel werken wil