Goed werkgeverschap


Bevlogen en vitale werknemers

In stukken over de onderwijssector komt de term goed werkgeverschap regelmatig voorbij: in actueel wetenschappelijk onderzoek en ook in studies van onder meer de VO Raad1, de Onderwijsinspectie2, VOION3 en McKinsey4. Ook zien we dat goed werkgeverschap geregeld als speerpunt wordt genoemd in beleidsplannen van diverse scholengroepen. Maar wat behelst goed werkgeverschap eigenlijk en wat kan het betekenen voor het voortgezet onderwijs? En hoe zit het met de pijlers die de basis vormen van goed werkgeverschap?

Van goed werkgeverschap naar meer ruimte voor onderwijskwaliteit

Topwerkgever-VO heeft onderstaand Goed Werkgeverschapsmodel (GWG-model) ontwikkeld om inzichtelijk te maken hoe goed werkgeverschap leidt tot meer tijd en geld voor onderwijskwaliteit. Het model gaat uit van drie hoofdthema’s: Steunend leiderschap, Bronnen van energie en Bronnen van frustratie. Bij goede werkgevers richt steunend leiderschap zich expliciet op het versterken van de bronnen van energie van werknemers en het verminderen van de bronnen van frustratie. Dit leidt tot bevlogen en vitale werknemers die langer in dienst blijven bij de schoolorganisatie en minder ziek zijn. Schoolorganisaties hoeven vervolgens minder tijd en geld te besteden aan werving, het inhuren van invallers en het inwerken van nieuwe werknemers en houden meer tijd en geld over om de kwaliteit van onderwijs te verbeteren.

Goed werkgeverschap: met meer energie naar meer tijd en geld voor kwaliteit van onderwijs


Wetenschappelijke basis

Het GWG-model is op hoofdlijnen geïnspireerd op twee modellen uit wetenschappelijk onderzoek, namelijk de Two Factor Theory5 en het Job Demands-Resources Model6.

In navolging van aanvullend wetenschappelijk onderzoek7,8 uit het afgelopen decennium staat in het GWG-model de invloed van steunend leiderschap centraal. Het hoofdthema Steunend leiderschap wordt als volgt gedefinieerd:

  • Steunend leiderschap: de leider vergemakkelijkt en ondersteunt de inspanningen van de werknemers bij het uitvoeren van hun taken en deelt de verantwoordelijkheid voor besluitvorming met hen.

De gedachtegang uit bovengenoemde onderzoeken verder volgend, gaat het GWG-model

er vanuit dat werknemers bevlogen en vitaal zijn, en blijven, als ze enerzijds bezig kunnen zijn met werkaspecten die energie geven en als ze anderzijds niet te veel last hebben van werkaspecten die frustratie opleveren. Deze beide typen werkaspecten zijn opgenomen in het GWG-model. De energiegevende, motiverende, werkaspecten vallen binnen het hoofdthema Bronnen van energie. De frustrerende, demotiverende, werkaspecten vallen binnen het hoofdthema Bronnen van frustratie. De twee thema’s worden als volgt gedefinieerd:

  • Bronnen van energie: werkaspecten die energie opleveren als ze op orde zijn.
  • Bronnen van frustratie: werkaspecten die frustratie opleveren als ze niet op orde zijn, maar die niet direct leiden tot meer energie als ze wel op orde zijn.

Leiderschap, energie en frustratie

De onderzoekspijlers voor elk van de drie hoofdthema’s zijn bepaald door gangbare motivatietheorieën tegen het licht te houden. Er is ingezoomd op de onderwijssector en vastgesteld welke leiderschaps- en werkaspecten relevant zijn en binnen welk van de drie hoofdthema’s zij passen.

Zo zijn in het GWG-model de pijlers Autonomie, Groei en Verbondenheid opgenomen in het thema Bronnen van energie. Deze pijlers zien we terug in de Zelfdeterminatietheorie van Deci en Ryan9. De principes van deze theorie worden in het onderwijs veel gehanteerd bij het motiveren van leerlingen. De theorie stelt dat het vervullen van de drie menselijke basisbehoeften autonomie, competentie en relatie, leidt tot optimaal functioneren en welbevinden.

De Zelfdeterminatietheorie is echter niet alleen van toepassing op de motivatie van leerlingen, maar

ook op dat van werknemers in het algemeen en zo ook op dat van werknemers in het onderwijs. De drie pijlers Autonomie, Groei en Verbondenheid zien we overigens ook terug in andere praktijkonderzoeken naar goed werkgeverschap10.

Een ander voorbeeld is de pijler Rechtvaardigheid11 waar het aspect beloning is ondergebracht. Van mensen die voor een baan in het onderwijs kiezen, kan namelijk gesteld worden dat zij niet primair gemotiveerd worden door zaken als torenhoge arbeidsvoorwaarden of resultaatafhankelijke bonussen. Wel is van belang dat er een eerlijk en uitlegbaar systeem wordt gehanteerd ten aanzien van beloningsniveaus, inschaling en promoties, anders is de kans groot dat de beloningspraktijk leidt tot frustratie onder werknemers. Derhalve is de pijler Rechtvaardigheid opgenomen binnen het hoofdthema Bronnen van frustratie.

De tien pijlers van goed werkgeverschap

In onderstaande tabel worden de drie hoofdthema’s weergeven met per hoofdthema de pijlers die de basis van goed werkgeverschap vormen binnen het VO. Topwerkgever-VO hanteert deze pijlers als uitgangspunt voor het benchmarkonderzoek.

Bronnen van energieBronnen van frustratieSteunend leiderschap
AutonomieFaciliteitenCommunicatie
GroeiRechtvaardigheidVertrouwen
VerbondenheidWelbevindenWaardering
Werkinhoud
De tien pijlers van goed werkgeverschap


Geraadpleegde literatuur

Hieronder vindt u een overzicht van de belangrijkste literatuur die ten grondslag ligt aan het onderzoek van Topwerkgever-VO.

1. Leisink, P.L. en Penning de Vries, J. Strategisch personeelsbeleid in het VO. In opdracht van de VO-Raad, 2019
2. Nuland, E. van, en Scheeren, J. Tevredenheid en vertrek van werknemers in het voortgezet onderwijs.In opdracht van VOION, 2020
3. Inspectie van het Onderwijs. De Staat van het Onderwijs. 2020
4. McKinsey & Company. Een verstevigd fundament voor iedereen. 2020
5. Herzberg, F. Work and the Nature of Man. Cleveland: World Publishing, 1966
6. Demerouti, E., Bakker, A.B., Nachreiner, F., en Schaufeli, W.B. The job demands-resources model of burnout. Journal of Applied Psychology, 86(3), 499–512, 2001
7. Leisink, P. en Boselie, P. Strategisch HRM voor beter onderwijs: een bijdrage aan de professionalisering van schoolleiders in het voortgezet onderwijs. In opdracht van de VO-Academie, 2014
8. Schaufeli, W. Van burn-out tot bevlogenheid. Werk en welbevinden in Nederland. Management & Organisatie, 2015
9. Deci, E. L., en Ryan, R. M. Intrinsic motivation and self-determination in human behaviour. New York: Plenum, 1985
10. Great Place to Work. Goed Werkgeverschap. Dit maakt je als organisatie een aantrekkelijke werkgever. (Whitepaper) 2020
11. Colquitt, J. A. On the dimensionality of organizational justice: A construct validation of a measure. Journal of Applied Psychology, 86, 386–400, 2001